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Ne vous fiez pas à vos intuitions : cas pratique d'une entreprise industrielle fabriquant de grandes séries - #LesEchosduGemba

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La société cherche à renforcer sa capacité à animer le Kaizen quotidien au sein des équipes.

L'atelier concerné a pour mission de réparer les outils destinés aux lignes de production. Quand un outil n’est pas prêt à temps, la ligne de production est arrêtée. En 1 mois, l’usine cumule environ 50 heures d’arrêt.


Description du processus de réparation :

  • Ramassage des outils sur les lignes, plusieurs fois par équipe, sur un chariot,
  • Pré-nettoyage du contenu du chariot, en lot (aléatoirement, entre 10 et 30 minutes),
  • Démontage des outils du lot précédent (entre 1 et 2 minutes par outil).
  • Nettoyage des outils démontés (aléatoirement, entre 10 et 30 minutes),
  • Montage et réglage outil par outil par un deuxième opérateur

Hypothèses du groupe de travail sur le Kaizen 6 points :

Plusieurs hypothèses sont proposées par le groupe de travail, notamment le pièce à pièce et le flux continu pour accélérer le temps de réparation. « Impossible » nous explique le manager. OK, essayons !


  • 1er  point de blocage intuitif :

« Qu’on lave une pièce ou 10, ça ne changera rien. Le taux de remplissage n’a pas d’incidence sur la durée de cycle ».

Le manager et une grande partie du groupe bloque l’expérimentation car ils savent que ça ne marchera pas. L’opérateur n’a pas d’avis, « on a jamais essayé ». Nous aurions pu nous arrêter là, mais nous avons insisté pour faire l’essai. Insisté est le bon mot, ce n’est pas facile de lancer un test quand le groupe est certain que ça ne marchera pas. En 5 minutes, nous pourrons voir si l’intuition du manager est bien la bonne.

Résultat ? Après le 1er essai, avec un cycle d’une minute… la pièce semble propre et acceptable pour passer au démontage. On apprend ensemble que le taux de remplissage à un rôle sur le temps de lavage nécessaire à une pièce propre.


  • 2ème  point de blocage intuitif :

Après le test, le groupe insiste : « On ne peut pas prendre le risque de réduire le temps de cycle. Il faut protéger le client interne en ayant une pièce parfaitement propre ».

En réalité, la pièce n’a pas besoin d’être propre. Il s’agit ici d’enlever la graisse pour permettre le démontage de l’outil. En continuant la discussion, on comprend qu’il n’y a pas vraiment de critère d’acceptation et qu’on ne connait pas vraiment le point clé du 1er lavage. Quand on passe la pièce à l’opérateur, apte à juger si c’est assez propre pour être démontée, celui-ci l’accepte : « Le seule chose importante, c’est d’enlever la graisse sur la vis. C’est le 2ème lavage qui est important pour la qualité ».

La magie du Lean, c'est de nous aider à lutter contre nos intuitions. Parce qu'il nous éduque à poser un problème par un écart, à décrire une situation actuelle avec des faits, et à générer des hypothèses à tester (et tout cela, en équipe !). En bref, il nous aide à ne pas tomber dans nos raccourcis mentaux et dans nos croyances, progressivement intégrées au fil des années.


David Le Pré - Les Echos du Gemba N°2 – Relais Lean Centre

Un retour d'expérience vécue en entreprise par les intervenants Lean du Relais Lean Centre.