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Le flux tiré est un des deux « PILIERS » du management Lean - #LesEchosduGemba

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Définition du Flux tiré lissé


Le Flux tiré lissé caractérise vraiment l’approche Lean en ce qu’il permet, à la fois – en même temps dirait le nouveau Président Français – de ne produire que ce que le client « consomme » et de mettre en évidence les problèmes consécutifs à ce nouveau mode de production. Car ces problèmes, situés dans le flux client (par définition) sont donc des problèmes pertinents.

Mais mettre en place un Flux tiré lissé n’est pas toujours aisé. Un des moyens pour commencer ce travail consiste à créer un « rythme » (un tempo) dans le système de production.


Deux exemples rencontrés récemment illustrent ce Kaizen et ses conséquences


1er exemple - Donner du rythme à un système de production pour gagner du temps :


  • Situation initiale dans une entreprise de textile

Une entreprise textile alimentait le premier poste de travail de l’atelier en s’appuyant sur son ERP, c’est à dire qu’elle mettait aux pieds des machines à découper (Laser) des centaines de rouleaux de tissus. Outre les dangers pour la sécurité de ces espaces très encombrés, le temps perdu à chercher les bons rouleaux était significativement important.  Par ailleurs, dès qu’une urgence client arrivait, c’était à celui qui criait le plus fort pour qu’elle arrive à passer dans ce flux engorgé.

Ce dernier facteur a décidé les managers à commencer à envisager d’autres modes de production.


  • Une amélioration qui rend le travail plus serein

L’idée était de ne livrer sur chaque poste de découpe et pour chaque équipe, que 7h de travail par le biais de chariots. Ces chariots  contenant un nombre réduit de rouleaux de tissus, étaient préparés dans l’équipe alterne et pouvait intégrer facilement un ou deux urgences.

Les espaces furent visiblement dégagés et très rapidement les opérateurs de ces machines y virent un progrès indéniable.

Cependant, les postes intervenants après la découpe furent pris de panique dans les premiers jours de l’expérience : « que se passe-t-il, il n’y  a plus de travail, c’est la catastrophe ».

Mais rapidement les opératrices de couture et de pose d’accessoires se rendirent compte que cette mesure avait donné à l’ensemble de l’atelier un rythme qui rendait leur travail plus serein et mettait mieux en évidence chaque problème  qualité qui survenait.

Reste à relier ce rythme aux départs camions – tâche qui n’est pas encore achevée.

 

2ème exemple - Créer un tempo pour remédier à des problèmes sécurité


  • Situation initiale dans une entreprise de peinture

Dans une entreprise de peinture, c’est une série de problèmes sécurité qui ont amené les dirigeants à tester également une autre forme de « métronome ». Entre l’usine et le site logistique distant de quelques centaines de mètres (ceci justifié par les risques liés au stockage de grandes quantités de produits inflammables), il existait une navette par jour. Celle-ci enlevait les cartons de produits finis pour expédition ou stockage et ramenait des composants divers. Ces palettes restaient plusieurs heures sur le quai de l’usine situé entre deux ateliers et constituaient une source de risques importants.


  • La mise en place d'une séquence de navettes pour réduire les risques et créer une cadence de production

La mise en place d’une séquence de navette chaque heure fut testée et, outre l’élimination des risques dus à l’embouteillage du quai, cette mesure constitue le premier pas vers un cadencement de la production. En effet, dès que le rythme de sortie des palettes ralentit, et donc que la navette effectue son voyage quasiment à vide, c’est le signe que des problèmes sont apparus et nécessitent une intervention urgente des supports.

 

Ces deux expériences sont des points de départ de la mise en place d’un flux tiré lissé.

Avantage de ces expériences : elles sont rapides à mettre en œuvre et donnent envie de poursuivre dans cette direction.


Richard Kaminski - Les Echos du Gemba N°3 – Relais Lean Centre

Un retour d'expérience vécue en entreprise par les intervenants Lean du Relais Lean Centre.