Faut-il viser la recherche d'une solution parfaite ou la création d'une dynamique d'apprentissage ?
Le cas présenté pour illustrer cette idée est tiré d’un projet de prototypage d’une ligne de production.
Le prototypage carton vise à concevoir un environnement de travail très flexible sur lequel nous pouvons travailler pour expérimenter ou « gouter » nos idées avant d’investir dans la solution finale. Par itération, la ligne de production évolue jusqu’à la validation par le groupe de travail.
La situation initiale est la suivante : il faut compter environ 6h de travail et 3h de séchage par produit. Ce travail est réalisé par 3 opérateurs sur 4 postes de travail différents, chacun dédié à un profil d’activité (mécanique, câble, collage…) où le contenu de travail est de plusieurs heures. Les produits sont manipulés à de nombreuses reprises pour passer d’un poste à l’autre, les opérateurs attendent régulièrement la disponibilité d’un poste, il y a une forte variabilité sur le temps de traversé en fonction des priorités qui changent régulièrement, les postes de travail sont tellement imposants qu’ils induisent des postures ergonomiques contraignantes.
La cible est de ne plus manipuler le produit, très fragile, lors du processus d’assemblage. L’hypothèse principale que nous travaillons est de construire une ligne de production en flux continu où le produit ne revient jamais en arrière, en pièce à pièce et en FIFO.
Après plusieurs minutes de discussion, l’équipe se met d’accord sur le design de la ligne de production. Elle commence à réaliser le prototype. En le construisant, elle se rend compte de certains défauts, qu’elle corrige petit à petit tout au long de la construction. Une fois qu’un poste de la ligne est terminé, ils arrivent encore à détecter des « problèmes » et souhaitent l’améliorer. Ces différentes phases de construction / modification du prototype sont entrecoupées de discussions. En réalité, alors que nous pourrions tester très rapidement nos idées sur le prototype pour nous rendre compte des problèmes réels en situation d’usage, l’équipe fait évoluer sans cesse ses idées en fonction de ce qu’elle imagine.
Qu’est-ce que l’équipe est en train de faire ? Elle cherche à construire un poste de travail parfait et n’accepte pas de proposer un test avec des erreurs. Elle ne pourra pas y arriver. La clé du projet est d’apprendre comment segmenter les postes différemment de la pratique actuelle. Puisque l’entreprise ne l’a jamais fait, elle doit créer des situations d’apprentissage qui nous permettront de prendre les meilleures décisions. Il n’y a qu’une seule façon d’apprendre : se créer de l’expérience.
Par notre animation, nous poussons le groupe à changer de paradigme. Il faut soumettre plus rapidement nos idées aux tests, et pour cela arrêter de modifier constamment le prototype. L’équipe est réticente à cette idée, sa priorité est de construire la solution parfaite. La notre, c’est de se créer un maximum d’expérience sur des environnements différents pour apprendre.
1er essai : Découper les postes de travail pour chaque étape d’assemblage.
Résultat : Il faut dupliquer de nombreux moyens de production, la ligne prend une surface très importante. On arrive à accéder facilement à l’ensemble des éléments nécessaires et on ne manipule plus le produit.
2ème essai : Découper les postes de travail pour chaque étape d’assemblage et faire des regroupements quand 2 étapes avec le même type d’activité sont côte à côte.
Résultat : La ligne est plus dense. On retrouve des difficultés d’accès physique à l’ensemble des éléments du poste de travail, et il se produit un phénomène d’embouteillage aux postes avec les contenus de travail les plus longs (certains dépassent les 120 minutes quand d’autres sont à 15 minutes). Là encore, on ne manipule plus le produit. En travaillant le processus, on arrive également à générer des gains importants sur le temps de traversée en supprimant des temps d’attente liés au séchage.
3ème essai : Equilibrer les postes sur des séquences de travail de 30 minutes.
Résultat : Les 1ers essais sont difficiles car l’alternance des « types d’activités » complique les regroupements. Après plusieurs essais, nous arrivons petit à petit à uniformiser les séquences de travail en « craquant » le processus actuel. Certains éléments sont faits plus tôt ou plus tard, d’autres étapes se font grâce à une nouvelle façon de faire, qui nécessite des moyens différents.
Le projet n’est pas encore terminé, mais la ligne de production est bien loin de l’idée initiale du groupe de travail. Le point d’apprentissage principale pour le groupe, c’est que c’est en pratiquant que nous avons appris de nouvelles choses qui ont permis de faire évoluer nos idées. Prendre du temps et de ressource pour tout changer d’un seul coup, c’est ralentir le rythme d’apprentissage… sans être certain d’arriver avec la bonne solution finale. La richesse du Lean, c’est de nous permettre d’apprendre très rapidement, à condition que l’on accepte de ne pas avoir une solution parfaite tout de suite mais petit à petit.
David Le Pré - Les Echos du Gemba N°5 – Relais Lean Centre
Un retour d'expérience vécue en entreprise par les intervenants Lean du Relais Lean Centre.