- Finance : maîtriser les coûts sans pénaliser la croissance ;
- Opérationnel : satisfaire un nombre croissant de clients aux attentes toujours plus variées, avec des équipes en changement perpétuel ;
- Ventes : tenir des objectifs ambitieux sans trop augmenter les coûts d'acquisition ;
- Organisation : intégrer les nouveaux employés tout en clarifiant les rôles et responsabilités de chacun, sans que la structure n'empêche une communication fluide à travers toute l'entreprise ;
- Motivation : maintenir l’implication et l’initiative de tous les collaborateurs au fil des mois alors qu'ils sont de plus en plus éloignés des clients finaux et des dirigeants.
- Finance : le manager en charge des équipes marketing a petit à petit dimensionné ses équipes pour absorber les pics de charge, ce qui fait que deux mois sur trois l’entreprise est en sur-effectifs. Cela pèse sur la rentabilité de l’entreprise et pousse la CEO à enchaîner les levées de fonds. Par ailleurs, les retards pris sur les campagnes allongent les délais de paiement et accroissent les besoins en trésorerie.
- Opérationnel : les collaborateurs sont poussés à bâcler leurs campagnes pendant les pics de charge, ce qui conduit les clients à se plaindre et demander de nombreuses corrections qui créent encore plus d’agitation et augmentent les coûts. Les chefs de projet passent alors leur temps à refaire les plannings et communiquer les changements.
- Ventes : les clients insatisfaits finissent par se tourner vers d’autres fournisseurs et donnent à l'entreprise une mauvaise réputation, ce qui rend l’activité commerciale de plus en plus laborieuse.
- Collaboration : les équipes qui réalisent les campagnes ne voient les commerciaux qu’à la fin de chaque trimestre, lorsque ceux-ci viennent les mettre sous pression pour finaliser les campagnes et émettre les factures. Les relations entre les membres des opérations et les ventes se dégradent rapidement, chacun blâmant l’autre pour les difficultés qu’il rencontre dans son travail.
- Motivation : selon les périodes, ceux qui réalisent les campagnes ont soit le sentiment d’être inutiles, soit celui de ne pas avoir le temps de réaliser un travail de qualité. Les relations tendues avec les équipes de vente n’arrangent pas les choses. De leur côté, les commerciaux considèrent que la rigidité des équipes opérationnelles les empêche d’atteindre les objectifs que l’entreprise leur a donnés, et qu’ils finissent par considérer inatteignables. Cette situation crée aussi des tensions avec les responsables d’équipes.
- Et au global pour le CEO comme pour les investisseurs, il est difficile d'y voir clair sur l'état du business car le chiffre d'affaires trimestriel n'est connu que tardivement.
- Takt : à quel rythme faut-il vendre et produire ? Si la demande client est estimée à 500 opérations marketing dans l’année, le pouls de l’entreprise doit battre au rythme d’une opération vendue et une opération produite chaque demi-journée. Comment s’approcher de ce rythme idéal ?
- Flow : plutôt que de planifier l’utilisation des ressources pour piloter des grands lots, comment amener la production vers un flux d’opérations traitées de manière unitaire, l’une après l’autre ?
- Pull : comment faire travailler ensemble les équipes de vente et les équipes marketing de manière à ce que les vendeurs amènent des opérations au rythme auquel les équipes marketing peuvent les traiter ?
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