Pourquoi le Kaizen reste cantonné aux fonctions support (et pourquoi c’est un problème)

Dans beaucoup d’entreprises, on me dit “Nous faisons du Kaizen”, et en creusant, je découvre que ce “nous”...

Pourquoi le Kaizen reste cantonné aux fonctions support (et pourquoi c’est un problème)

Pourquoi le Kaizen reste cantonné aux fonctions support (et pourquoi c’est un problème)

Dans beaucoup d’entreprises, on me dit “Nous faisons du Kaizen”, et en creusant, je découvre que ce “nous” signifie souvent :
👉 la qualité
👉 la supply chain
👉 l’amélioration continue
👉 parfois les RH
Mais rarement les équipes opérationnelles.
Le Kaizen est alors vu comme une méthode, un projet, ou pire, une activité de support.
Or, le Lean nous apprend exactement l’inverse :
👉 Le Kaizen n’est pas une fonction. C’est une activité quotidienne de chacun.


Le malentendu fondamental sur le Kaizen


Beaucoup d’organisations pensent que :
  • Le Kaizen sert à optimiser les processus
  • Les experts Lean doivent conduire les chantiers
  • Les managers doivent “déployer” la culture

Mais le Kaizen, au sens de Toyota, est avant tout un système d'apprentissage pour l'entreprise dans son entiereté.

Chaque personne, chaque jour, observe son travail, identifie un problème, teste une amélioration, apprend.
Si seuls les services support pratiquent le Kaizen, alors il n'y a qu'eux qui apprennent.


Pourquoi les fonctions opérationnelles n’adoptent pas le Kaizen


Dans mes observations, ce n’est pas un problème de motivation.
C’est un problème de système.
  1. On leur demande de produire, pas d’apprendre
    Le temps d’amélioration est perçu comme du temps perdu.
  2. On leur impose des outils plutôt qu’un problème à résoudre
    On parle de 5S, d’A3, de VSM… mais pas du client, du défaut, du délai.
  3. Les managers ne pratiquent pas eux-mêmes le Kaizen
    Sans exemple, le message devient une injonction creuse.


Dans le Lean, chaque personne doit pratiquer le Kaizen


Toyota n’a pas construit sa performance avec une équipe d’experts.
Elle l’a construite avec des milliers de personnes qui apprennent chaque jour depuis des années.
Le rôle du manager n’est pas de faire le Kaizen à la place des équipes.
Le rôle du manager est de :
  • créer les conditions pour que chacun améliore son travail
  • poser les bonnes questions
  • Challenger les compétences de résolution de problèmes


Le Kaizen n’est pas un programme.
C’est une activité quotidienne d’apprentissage qui commence là où se crée la valeur : le travail réel.


Rémi Vallée

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