Cher Gemba Coach,Nous avons déployé le Lean Visual Management dans mon entreprise depuis quelque temps maintenant, et je suis troublé parce que j'ai enfin pu visiter une usine Toyota et j'ai découvert qu'il y avait beaucoup moins de tableaux et de papiers sur les murs que chez nous – nous avons tendance à tapisser chaque pan de mur disponible. Je me suis demandé si nous étions dans le vrai. Pour être honnête, c'est difficile à dire parce qu’il y a de grandes variations dans l’interprétation des outils du TPS par les sites Toyota, et de plus, les usines automobiles sont si grandes qu'il est difficile de se repérer et d’en saisir la perspective. Mais effectivement, je peux imaginer comment cela peut se produire.
Ce qui importe, comme souvent, c'est de savoir ce que Toyota essaie de faire avec son pilotage visuel. Ce que j'en comprends, c'est qu'ils cherchent 1/ à faire prendre conscience des problèmes -
révéler les problèmes, pour 2/ encourager la résolution des problèmes, ce qui signifie que les gens apprennent à prendre de meilleures décisions, plus rapidement, voire sur-le-champ. Cela implique un mélange de « gestion quotidienne » – visualiser ce que nous avons à réaliser maintenant – et « un espace pour penser » – réfléchir plus profondément à nos problèmes, ce qui n'est un équilibre ni facile à comprendre ni même à atteindre.
J'ai eu voilà quelques mois la même expérience que vous. J'ai été aimablement invité par une équipe de direction à les accompagner lors d'une visite dans une usine Toyota, et à participer à la
discussion qui a suivi pour savoir où ils en étaient dans le Lean – en particulier leur pilotage visuel.
Après des semaines et des semaines de gemba walks avec le PDG, nous avions établi la liste suivante de ce que le pilotage visuel devrait apporter :
1. Est-ce que le jeu est compris ? Pouvons-nous, en nous tenant debout dans la zone, comprendre intuitivement ce qui est en jeu, ce qui se déroule et comment cela se déroule ?
2. Les gains escomptés sont-ils clairs ? Peut-on voir clairement où l'équipe essaie de progresser et comment cela va améliorer son jeu dans le contexte actuel ?
3. La résolution de problèmes est-elle énergique et réfléchie ? Est-ce que l'équipe s'attaque à ses propres problèmes, et est-ce que les équipiers réagissent intelligemment et rapidement dans l'instant et réfléchissent ensuite plus profondément sur les causes ?
4. Les initiatives sont-elles visibles ? Peut-on voir où l'équipe a besoin d'aide et de soutien ? L'équipe essaie-t-elle de faire quelque chose de nouveau et de suivre ses propres progrès
pour que nous puissions, dans notre rôle de managers, leur prêter main forte et éliminer certains obstacles de leur chemin ?
5. Que pouvons-nous apprendre de leurs expérimentations ? Inutile d'avoir des éclaireurs si nous n'écoutons pas leurs rapports d’exploration – chaque expérience sur le terrain devrait
nous apprendre quelque chose que nous ne savions pas, tant sur l’activité que sur notre propre organisation ?
Lire la suite dans le
PDF
Cet article Le management visuel chez Toyota est apparu en premier sur Institut Lean France.
