Mon chemin Lean

"Du piège des outils à la puissance du Kaizen : notre chemin vers un Lean authentique"

La fin de l'année est l'occasion de se retourner sur le chemin parcouru… Ma pratique du Lean a beaucoup évolué au fil des années.

D’abord, en raison de mon éducation conventionnelle, j’y voyais une succession d’outils censés résoudre tous les problèmes de mon entreprise et, par conséquent, tous mes problèmes de dirigeant. Il existe en effet un biais : les dirigeants ADORENT les outils, en particulier ceux qui promettent de leur faire économiser du temps ou de rendre l’entreprise autonome. Nous avons commencé par les tableaux à 5 colonnes, puis les PDCA, les A3, les arbres de causes, les indicateurs, le 5S, les kanbans… avec des résultats plus ou moins concluants.

J’ai ensuite compris qu’il ne fallait pas considérer ces outils comme une solution en soi, mais comme un moyen de développer nos collaborateurs. S’entraîner, réfléchir, discuter, partager : tout cela ne pouvait qu’enrichir les hommes et les femmes de l’entreprise et, par effet de bord, améliorer l’entreprise elle-même.

Nous avons cependant continué à nous servir des outils, parmi lesquels les standards. Le prérequis était clair : un problème est un écart au standard. La première étape consistait donc, en l’absence de standards, à en rédiger. Tous les services se sont mis à cette tâche. Nous avons produit des standards pour tout, dans tous les domaines. Certains collaborateurs, particulièrement adeptes des approches tayloristes, se sont même pris au jeu en rédigeant des documents complexes et rigides.

L’entreprise s’est beaucoup améliorée, mais un nouveau piège s’est présenté : dès qu’un problème apparaissait, nous modifiions le standard en ajoutant une nouvelle étape. Dans certains services, les tâches devenaient alors de plus en plus complexes, voire irréalisables.

Lors de mon voyage au Japon en 2023 avec mes amis de l’Institut Lean France, j’ai découvert bien des choses. Mais, contrairement à mon entreprise, j’y ai vu peu d’outils. En revanche, j’ai ressenti toute la puissance du Kaizen. J’ai compris que nous n’étions pas sur la bonne voie et qu’il fallait revoir certains fondamentaux.

Nous avions perdu de vue un principe essentiel, pourtant profondément enraciné dans le Lean, comme l’explique Akio Toyoda :

"The purpose of the Toyota Production System (TPS) is to make someone else's job easier."

Et aussi :

"Making things easier is also about making them more enjoyable. Enjoyment in work spurs Kaizen (improvements), making it easier and even more enjoyable."

Rendre le travail plus facile, plus agréable, stimuler le Kaizen pour continuer à l’améliorer et le rendre encore plus fluide et satisfaisant : voilà l’objectif du Lean.

Nous amorçons donc une nouvelle phase : sortir d’une certaine forme de bureaucratie pour aller vers une simplification, portée par le Kaizen.

Comme dans tout ce que nous avons entrepris jusqu’à présent, nous faisons preuve de résilience. Nous nous remettons au travail avec l’ambition que nos produits et services répondent toujours mieux aux attentes de nos clients. C’est le chemin du Lean, c’est notre chemin.

Grégory Verdon

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