Pratiquer l’Andon “pour de vrai”: est-ce possible ?

Il est très probable que oui. Au début en tout cas. Dans la plupart des entreprises que j’ai vu installer un Andon, le management local est très rapidement submergé par des requêtes de l’atelier, les temps de réponse s’allongent, et les opérateurs abandonnent. Ils arrêtent tout simplement d’utiliser le signal. Pour mieux comprendre cela, voyons ce qu’a fait une entreprise d’électronique qui a réussi la mise en oeuvre de l’Andon.

Une expérience "Andon"concluante :

Ils n’ont pas commencé par l’Andon pour l’opérateur, mais par l’arrêt au premier défaut sur chaque machine. Imaginez une usine remplie de machines de production de composants électroniques. Chaque machine est programmée pour s’arrêter si elle fait dix composants mauvais d’affilée. S’il y a un défaut ici ou là, elle rebute le composant et poursuit son travail. Comme le PDG voulait vraiment améliorer la qualité, le directeur Lean s’est attaqué à la problématique de l’Andon. Comment reprogrammer les machines pour qu’elles s’arrêtent au premier défaut ? La maintenance décréta que c’était impossible, que cela signifierait l’arrêt immédiat de toute l’usine.

Les premiers efforts et la courbe d'apprentissage de l'andon ...

Alors dans l’une des usines, le directeur Lean a réuni les équipes de maintenance et leur a expliqué qu’ils allaient focaliser leurs efforts sur trois machines la semaine suivante, et les reprogrammer pour qu’elles s’arrêtent au premier défaut. Ils allaient passer leur semaine à résoudre tous les problèmes. Au-delà des doutes et des ronchonnements de l’équipe, cela fonctionna remarquablement bien.et la cou L’équipe de maintenance commença par résoudre les problèmes les plus évidents et qui avaient été négligés jusque-là, puis des problèmes progressivement plus complexes, si bien qu’à la fin de la semaine, les machines purent tenir leur rythme normal tout en s’arrêtant au premier défaut. Ils choisirent ensuite trois autres machines, et ainsi de suite. Au bout d’un moment, ils avaient appliqué le traitement à l’ensemble de leur parc, et la qualité s’améliora de manière spectaculaire – de même que la disponibilité des machines. Qui plus est, le directeur Lean observa qu’il existait une courbe d’apprentissage alors qu’il répétait l’expérience dans d’autres usines du groupe. Il put à la fin établir un principe de mise en oeuvre de l’arrêt au premier défaut.

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