Dans une entreprise, les idées préconçues sont souvent difficiles à repérer. Elles ne sont pas forcément formulées comme des règles ou des décisions officielles. Elles se cachent dans les habitudes, les façons de faire et les certitudes construites au fil du temps.

« On a toujours fait comme ça. »
« Cette étape est indispensable. »
« Le client attend forcément cela. »
« Cette façon de faire est la meilleure. »

 
Ces phrases semblent anodines. Pourtant, elles peuvent progressivement éloigner l'organisation de la réalité du travail et empêcher certaines améliorations.

Quand les habitudes deviennent des certitudes

Une habitude n'est pas nécessairement mauvaise.

Elle peut même être le résultat d'une expérience, d'un apprentissage ou d'une amélioration passée. Le risque apparaît lorsque cette habitude n'est plus questionnée.

Une manière de faire répétée pendant plusieurs années peut finir par être considérée comme « normale ». Elle devient alors difficile à remettre en cause, même lorsque le contexte, les besoins du client ou les contraintes du travail ont changé.

 
C'est ainsi que certaines organisations continuent à réaliser des tâches qui n'apportent plus la même valeur, à utiliser des contrôles devenus inutiles ou à conserver des étapes simplement parce qu'elles ont toujours existé.

Le problème n'est donc pas d'avoir des habitudes. Le problème est de ne plus savoir pourquoi on fait les choses de cette manière.

Le Lean commence par les faits

Le Lean propose justement de remettre la réalité du travail au centre.

Plutôt que de partir de ce que l'on pense savoir, il invite à aller observer le travail réel sur le terrain.

Que se passe-t-il réellement ?

Où apparaissent les difficultés ?
Quels écarts observe-t-on ?
Que font réellement les collaborateurs ?
Quelles sont les attentes du client ?
Quels problèmes reviennent régulièrement ?

Cette observation permet de confronter les représentations à la réalité.
On passe ainsi de :

« Je pense que… » → « J'ai observé que… »
Cette différence peut sembler simple. Elle change pourtant profondément la manière d'aborder un problème.

Des habitudes aux standards

Le travail réel fait souvent apparaître une autre difficulté : plusieurs personnes peuvent réaliser la même tâche de manière différente.

Chacun a développé ses propres habitudes, parfois efficaces, parfois moins efficaces.

Le Lean cherche alors à identifier et partager la meilleure manière connue de réaliser le travail aujourd'hui : c'est le rôle du standard.

Le standard permet de rendre explicite ce qui était auparavant implicite.
Il donne un point de référence commun pour :

• réaliser le travail ;

• former une nouvelle personne ;

• détecter un écart ;

• identifier un problème ;

• comparer les pratiques ;

• et surtout, améliorer.

La standardisation ne consiste donc pas à imposer une manière de faire pour toujours.

 
Elle permet au contraire de créer un point de départ commun pour progresser.

Un standard n'est jamais définitif

C'est un point essentiel de la démarche Lean.

Un standard n'est pas une vérité absolue. Il représente le meilleur état connu à un instant donné.

Lorsqu'une équipe découvre une meilleure façon de faire, le standard doit évoluer.

C'est ce qui permet d'installer une dynamique d'amélioration continue :

Observer → Standardiser → Améliorer → Standardiser à nouveau.

La remise en cause régulière des standards devient alors un moyen très concret de détecter les idées préconçues.

Pourquoi faisons-nous encore cette opération ?

Pourquoi cette étape est-elle nécessaire ?

Pourquoi utilisons-nous cette méthode ?

Pourquoi ce contrôle est-il réalisé ?
Pourquoi cette information circule-t-elle de cette manière ?

Ces questions ne servent pas à remettre systématiquement tout en cause. Elles permettent de vérifier que nos pratiques correspondent toujours aux besoins réels.

Faire participer ceux qui réalisent le travail

Cette démarche ne peut pas fonctionner uniquement depuis un bureau ou à partir de procédures.

Les personnes qui réalisent le travail au quotidien disposent d'une connaissance essentielle : celle du travail réel.

Elles connaissent les difficultés, les contournements, les pertes de temps, les problèmes récurrents et les écarts entre le travail prescrit et le travail réellement réalisé.

C'est pourquoi la standardisation et l'amélioration doivent se construire avec elles.

 
Le rôle du management n'est pas seulement de définir des règles. Il est aussi de créer les conditions permettant aux équipes d'observer, de questionner et d'améliorer leur propre travail.

Des certitudes vers l'apprentissage

Le Lean nous invite finalement à changer de posture.

Il ne s'agit pas de chercher à avoir toujours raison, mais de chercher à mieux comprendre.

Des suppositions → aux faits
Des habitudes → aux standards
Des standards figés → aux standards améliorés
Des certitudes → à l'apprentissage

Cette logique permet de réduire progressivement le risque lié aux idées préconçues.

Car une organisation qui ne remet jamais ses pratiques en question peut finir par considérer ses habitudes comme des vérités.

À l'inverse, une organisation qui observe le terrain, standardise ce qui fonctionne et remet régulièrement ses standards en question développe une capacité beaucoup plus forte à apprendre et à progresser.

Une question simple pour commencer

La prochaine fois qu'une pratique vous semble évidente, essayez simplement de poser cette question :

« Pourquoi faisons-nous cela de cette manière ? »

La réponse pourrait être instructive.
Et peut-être découvrirez-vous que cette pratique repose sur un besoin toujours réel… ou simplement sur une habitude que personne n'avait encore pris le temps de questionner.

Samira Mastouri