Le Lean est-il une arnaque ?

Cela fait deux ans que nous travaillons avec des consultants sur notre « transformation Lean » et tout ce qu’ils font, c’est mettre la pression sur les équipes. Ils nous expliquent que si cela ne marche pas, c’est que nous n’essayons pas assez fort. J’ai lu les bouquins sur le Lean et j’ai l’impression que les gens comme vous qui écrivent à propos de « respect » ne font que générer un écran de fumée. Cela permet aux consultants de pressurer les équipes pour obtenir plus de production, sans jamais aider à résoudre les problèmes profonds de l’entreprise.

Ouille !

Première question: avez-vous un flux tiré? Je suis sérieux. J’ai parfaitement entendu ce que vous disiez et je ne me défile pas. J’imagine parfaitement comment cela peut arriver. Mais avant d’aller plus loin dans la discussion, il importe de savoir si vous faites réellement du Lean ou si on vous a vendu du bon vieux Taylorisme revisité à la sauce Lean.

Voici trois critères de base que vous pouvez utiliser pour évaluer en quoi votre programme de transformation est « Lean »

1. Quelle est notre volonté réelle de fournir de la valeur ajoutée à notre client? La stratégie Lean s’attache à créer de la valeur à l’ensemble de la supply chain en éliminant les mudas systémiques (c’est fractal, depuis l’ingénierie et la conception jusqu’aux sept gaspillages au poste de production, en passant par la supply chain et la logistique). On répartit ensuite les gains selon une règle d’or en trois tiers : 1/3 de valeur en plus pour le client, 1/3 de marge pour nous, 1/3 pour les fournisseurs qui ont contribué à nos efforts d’amélioration.

2. Quelle est notre détermination réelle quand nous affirmons vouloir tirer la valeur à travers l’ensemble de la supply chain ? Un système tiré qui fonctionne en juste-à-temps est un dispositif qui vise à aligner en temps réel l’ensemble des opérations (collaboration à travers les barrières fonctionnelles) sur la demande client (lissée). En prélevant fréquemment tout au long de la chaîne de valeur, on crée une tension créative qui vise à livrer les bonnes pièces au bon moment et dans le bon ordre au client interne, puis au client final. Cela nous force à résoudre les problèmes qui résultent de cette mise en tension.

3. Quel est notre engagement réel à développer les gens? Travailler avec les gens, cela signifie tout d’abord ne pas résoudre les problèmes « administrativement », mais donner à chacun les moyens de résoudre ses propres problèmes (essentiellement à travers les outils de pilotage visuel et par du soutien). Nous devons faire preuve d’ouverture d’esprit et créer un environnement qui rende possible la résolution de leurs problèmes à leur niveau. En Lean, on embauche des gens pour qu’ils aient du succès dans leur travail, pas seulement pour qu’ils le fassent.

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