Pourquoi le Lean est aussi essentiel dans les fonctions support que dans la production

On considère encore souvent les fonctions support comme un simple centre de coûts : administration, RH, achats, commerce, qualité, comptabilité… Le raisonnement est souvent le même : « cela se fera bien d’une manière ou d’une autre », ou encore « ce n’est pas là que se crée la vraie valeur ».

Cette vision conduit d’ailleurs certaines entreprises à réduire au maximum leurs coûts sur ces activités, voire à les délocaliser. Et c’est souvent à ce moment-là que les difficultés apparaissent : lenteurs, incompréhensions, erreurs répétées, manque de réactivité ou difficultés à absorber les variations de charge.

Car si une fonction support mal réalisée crée des problèmes, une fonction support bien réalisée peut au contraire devenir un véritable avantage concurrentiel.

Elle peut améliorer la qualité de service, accélérer les délais, fluidifier les échanges et donner à l’entreprise une capacité d’adaptation bien plus forte face aux aléas.

Le Lean permet justement d’aborder ces activités différemment.

Le Lean : développer les personnes avant les processus

Une définition du Lean que j’ai retenue de Toyota est : "Pour faire de bons produits, nous devons d’abord développer les gens."
Transposé aux services ou aux fonctions support, cela pourrait devenir : "Pour faire de bonnes ventes, nous devons d’abord développer de bons vendeurs."

C’est une idée fondamentale : le Lean ne consiste pas à appliquer une collection d’outils. Les outils ne sont qu’un support, une sorte d’échafaudage qui aide les personnes à apprendre, à expérimenter et à progresser dans leur travail.

L’objectif n’est pas simplement de produire plus vite ; il est de permettre aux équipes de mieux comprendre leur travail pour mieux répondre aux besoins réels du client.

Une bonne vente n’est pas simplement une vente réalisée

Au cœur de la stratégie Toyota se trouve une idée simple : "Client une fois, client pour la vie."
Une bonne vente n’est donc pas seulement une vente conclue aujourd’hui. C’est une vente qui donne envie au client de revenir demain.

Bien sûr, cela dépend en partie de la qualité du produit ou du service proposé. Mais les fonctions support et commerciales jouent elles aussi un rôle déterminant : elles permettent au client de comprendre ce qui répond réellement à son besoin.

Un exemple simple : la création d’un devis

Prenons une situation très courante : la création d’un devis pour un nouveau client.

La première étape paraît anodine : recueillir les informations nécessaires. Pourtant, elle conditionne tout ce qui suivra.

Dans une organisation classique, le scénario ressemble souvent à ceci :

• le client indique le modèle qu’il souhaite ;

• plusieurs échanges sont nécessaires pour récupérer les informations manquantes ;

• des allers-retours se multiplient ;

• parfois, le client revient finalement déçu parce que la solution proposée ne répond pas réellement à son problème.

Le travail a été fait… mais la valeur créée reste limitée.

Dans une entreprise qui pratique le Lean, le raisonnement est différent.

L’attention ne se porte pas uniquement sur la demande formulée, mais sur le besoin réel derrière cette demande.

Le client arrive souvent avec une idée précise du produit qu’il veut, parce qu’il pense qu’il résoudra son problème. Mais il existe généralement d’autres contraintes : budget, usage réel, environnement, délais, facilité d’utilisation, etc.

Le rôle du commercial ne consiste alors plus seulement à enregistrer une demande. Il cherche à comprendre le problème que le client tente de résoudre.

Cette compréhension peut parfois l’amener à orienter le client vers une autre solution, plus adaptée à sa situation. Paradoxalement, cela peut même conduire à vendre un produit différent de celui demandé au départ.

Mais c’est précisément là que se crée la valeur : non pas dans le fait de vendre quelque chose, mais dans le fait d’aider le client à résoudre son problème.

Le Lean ne s’arrête pas aux ateliers de production

On associe encore souvent le Lean aux usines et aux lignes de fabrication.
Pourtant, les mêmes principes s’appliquent partout :

• comprendre le besoin réel ;

• réduire les pertes de temps et les erreurs ;

• développer les compétences ;

• rendre les problèmes visibles ;

• améliorer progressivement les façons de travailler.

Une entreprise performante ne repose pas uniquement sur une production efficace.

Elle repose aussi sur des services, des fonctions support et des équipes capables d’aider l’ensemble du système à mieux fonctionner.
Parce qu’au final, améliorer une chaîne de production sans améliorer ce qui l’alimente ou la soutient revient souvent à accélérer… des problèmes qui existaient déjà.

Ne serait-il pas temps de prendre soin de vos fonctions support ?

Samira Mastouri