Qu’est-ce que tu regardes ?

Le comportement d’une personne est guidé par ce qu’elle regarde.

Nos réactions sont directement influencées par les informations que nous avons sous les yeux : ce que nous regardons oriente naturellement notre manière d’agir. Par exemple, lorsqu’un feu passe au rouge, nous freinons ; lorsqu’une personne s’approche un peu trop près, nous reculons ; lorsque la météo annonce de la pluie, nous prenons un parapluie.

Depuis la fin du XXe siècle, nos organisations sont largement influencées par la pensée « MBA[1] », qui nous incite à porter notre attention sur certains éléments comme les indicateurs financiers, la rentabilité à court terme, les KPI, les ratios, les reportings. On analyse, on mesure, on compare, on optimise. Dès lors, nos comportements tendent vers :

1/ Les routines défensives : chacun cherche à défendre sa position, et à améliorer ses KPI, sans penser au système global.

2/ La sélection des informations issues des chiffres, choisie à travers nos biais, sans jamais les vérifier sur le terrain.

3/ La prise de décisions à partir de ces informations pauvres et/ou fausses, que chacun cherchera ensuite à défendre par des routines défensives.

Bref, cette pensée, désormais omniprésente, nous conduit à regarder des rapports, des slides, des indicateurs remplis d’informations pauvres, comme si nous portions des œillères qui nous empêchent de voir l’ensemble de la réalité. Elle oriente alors nos comportements en conséquence et nous pousse, soit à produire du bullshit (être sur les mauvais problèmes), soit à prendre des décisions radicales à partir de chiffres déconnectés du terrain.

Le Toyota Production System (TPS) ne doit pas être compris uniquement comme un ensemble d’outils de performance. Il constitue avant tout un système social, conçu pour orienter l’action des personnes au quotidien. Sa force n’est pas dans l’accumulation d’indicateurs, mais dans la qualité de l’information qu’il rend visible. Dans de nombreuses organisations, l’accumulation d’informations complexes, noie les acteurs et restreint leur zone d’autonomie. À l’inverse, le lean cherche à produire une information riche, directement issue du terrain. Ce changement dans la nature de l’information transforme les comportements : lorsque le système rend visibles la qualité, les clients, les lead time ou encore la chaîne d’aide en cas de difficulté, il oriente différemment l’attention. Ce système rend les personnes beaucoup plus autonomes, car leur action est guidée par ce que le système rend visible. Par exemple, dans une usine :

Les kanbans rendent visible la pièce à produire ou à prélever. Lorsqu’une pièce est prélevée, un kanban de fabrication est déclenché. Dans un cas comme dans l’autre, l’opérateur sait immédiatement quoi prélever ou quoi fabriquer. Mais le kanban montre plus que la prochaine tâche. Un kanban correspond à une pièce, ou à un petit lot de pièces : il matérialise une demande réelle. Il signifie que l’on produit pour un client. Sans kanban, on produit pour alimenter un stock, ce qui ne génère pas du tout le même comportement à l’égard de la qualité.

L’andon, lui, signale à la chaîne hiérarchique qu’un opérateur a besoin d’aide pour produire en qualité. L’alarme de l’andon influence directement le comportement de la hiérarchie : elle l’oriente vers le soutien de la chaîne, là où se crée la valeur.

Les petites boîtes alvéolées exercent elles aussi une influence dans le système. Lorsque toutes les pièces sont regroupées dans de grands bacs, les défauts deviennent de simples “nombres”. En revanche, lorsque chaque pièce est visible individuellement, chaque défaut apparaît pour ce qu’il est : un problème concret. Au lieu de passer du temps à calculer, l’attention se porte sur la résolution des problèmes, un par un.

Changer d’unité de mesure transforme les comportements. Penser en temps et le rendre visible plutôt qu’en volume modifie la dynamique du système. Raisonner en volume va créer des comportements où l’on crée des accumulations, des stagnations et favorise la surproduction ou des investissements supplémentaires. Penser en temps conduit au contraire à lisser la charge selon la demande du client. Les comportements s’orientent alors vers la résolution des problèmes : supprimer les obstacles pour sortir la production chaque heure, au rythme attendu. L’unité de mesure ne conduit pas à regarder la même chose : compter en volume pousse à accumuler. Penser en temps pousse à équilibrer et à améliorer.

Tout le système lean est là pour montrer, aider et guider les personnes. Au fond, la question n’est pas celle du comportement, mais du regard. Un système façonne les comportements en orientant l’attention. Le management ne commence pas par exhorter les personnes à mieux agir, mais par concevoir des systèmes qui rendent visible la bonne information.

Margaux Mercier

[1] Master of Business Administration

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