- Première étape : confirmer le hoshin et la vision de l’entreprise pour identifier le travail approprié: du travail que les équipes trouvent ambitieux et motivant, et leur donne un sentiment d’accomplissement.
- Deuxième étape : allouer le travail : il y a là deux axes : motivation et « espace de réflexion ». Le but de la motivation est de passer du mode « j’ai du travail à faire » au mode « j’ai envie de faire ce travail ». A cette fin, il faut essayer de transmettre la mission, expliquer les standards et les processus, et s’efforcer de bâtir une confiance et un respect mutuels.
- Troisième étape: superviser et garantir la complétion : il s’agit principalement de capter la situation de travail, et de coacher les équipes dans la gestion de cette situation, ce qui nous ramène à nouveau dans de nombreux cycles de PDCA à la motivation et à l’espace de réflexion.
- Quatrième étape: donner un sentiment d’accomplissement : évaluer les résultats, donner un retour à l’équipe et la laisser autoévaluer son propre développement, dans le but de développer un sentiment d’accomplissement et de progrès personnel.
L’objet de l’Obeya
Comment une Obeya “projet” peut-elle atteindre son but de développement des personnes sans être dévoyée en un outil de plus visant un contrôle mesquin par le management ? le plus important, c’est de garder à l’esprit que le but de la salle est de créer un espace de réflexion et de motivation. A cette fin, les différents pans de murs devraient favoriser- Voir et comprendre ensemble le but du projet: comment allons-nous satisfaire nos clients avec ce que nous faisons?
- Voir et comprendre ensemble ce qui est en train de se passer et comment nous surmontons les obstacles, dans le but de développer la confiance en soi et dans les autres.
- Voir et comprendre ensemble les métriques clés pour savoir si nous progressons au bon rythme (bien évidemment, la complétion du planning du projet est une de ces métriques, mais certainement pas la seule)
- Voir et comprendre ensemble comment nous pouvons créer les conditions de la réussite, ce qui signifie principalement savoir se coordonner avec le reste de l’organisation.
Les segments de l’Obeya
Nous pouvons par conséquent visualiser quatre sections dans notre Obeya:- Un Mur Client: une section dédiée au client, avec des plaintes clients, du feedback client, une analyse des préférences des clients, ou tout autre type d’élément qui peut nous donner des indications sur la manière dont notre projet va apporter de la valeur et aider notre client dans sa vie de tous les jours.
- Un mur de A3 qui montre comment nous résolvons des problèmes centrés sur le produit: le produit (ou le service) doit apparaître au centre et de manière très visuelle, afin que chacun puisse voir exactement ce que nous essayons de construire, ie le concept, la matrice QFD, les fonctionnalités clés, et les A3 en cours, qui décrivent où nous en sommes dans notre apprentissage de la résolution de problèmes complexes.
- Un mur de métriques: typiquement centré sur un grand planning du projet, mais incluant également d’autres métriques, telles la qualité et les coûts, pour nous assurer que nous sommes en ligne.
- Un mur des interactions: un projet n’est jamais isolé du reste de l’entreprise, et le dernier pan de mur de l’Obeya est dédié à ces interactions avec d’autres services ou fournisseurs dont le rôle est clé. Cela permet de traiter les problèmes de coordination avec l’environnement, souvent là aussi sous la forme de A3 de résolution de problèmes, pour visualiser comment nous apprenons à surmonter les obstacles.
Évaluer une Obeya
Il n’y a clairement pas une manière unique de créer une Obeya – j’en ai visité pas mal et ells sont toutes différentes. Elles sont simples à évaluer. Quand je suis dans une Obeya, je me pose les questions suivantes :- Ai-je une vision intuitive de qui sont les clients?
- Ai-je le « feeling » du produit/service ou du résultat que les équipes cherchent à atteindre, et ai-je une vision claire des obstacles qu’elles rencontrent et de la manière dont elles s’y prennent pour les surmonter ?
- Puis-je voir en un clin d’œil où en est réellement le projet en termes de qualité des livrables, de jalons et de coûts ?
- Puis-je comprendre l’environnement organisationnel du projet et la manière dont l’équipe améliore sa collaboration, pas seulement en interne mais également à travers les barrières fonctionnelles avec d’autres acteurs clés ?
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