Excellente question – en effet, la plupart des obeyas que je vois sont organisées autour d’un grand planning et les conversations tournent autour de « sommes-nous en ligne pour tenir nos échéances ? ». Il n’y a évidemment pas de mal à ça, sauf si on a oublié la question préliminaire qui est : « livrons-nous le bon produit/service ? » Il n’est pas étonnant de constater que de nombreux outils et techniques qui ont été perfectionnés en tant qu’outils de développement des personnes « sur le tas » par Toyota sont interprétés à tort comme des leviers pour obtenir des résultats rapides (en toute honnêteté, cela arrive également chez Toyota). Afin de répondre à la question de l’objet de l’obeya, prenons le temps de revisiter ce que Toyota nous enseigne sur les étapes du PDCA de développement des personnes « sur le tas »

1. Première étape : confirmer le hoshin et la vision de l’entreprise pour identifier le travail approprié: du travail que les équipes trouvent ambitieux et motivant, et leur donne un sentiment d’accomplissement.
2. Deuxième étape : allouer le travail : il y a là deux axes : motivation et « espace de réflexion ». Le but de la motivation est de passer du mode « j’ai du travail à faire » au mode « j’ai envie de faire ce travail ». A cette fin, il faut essayer de transmettre la mission, expliquer les standards et les processus, et s’efforcer de bâtir une confiance et un respect mutuels.
3. Troisième étape: superviser et garantir la complétion : il s’agit principalement de capter la situation de travail, et de coacher les équipes dans la gestion de cette situation, ce qui nous ramène à nouveau dans de nombreux cycles de PDCA à la motivation et à l’espace de réflexion.
4. Quatrième étape: donner un sentiment d’accomplissement : évaluer les résultats, donner un retour à l’équipe et la laisser autoévaluer son propre développement, dans le but de développer un sentiment d’accomplissement et de progrès personnel.

L’objet de l’Obeya

Comment une Obeya “projet” peut-elle atteindre son but de développement des personnes sans être dévoyée en un outil de plus visant un contrôle mesquin par le management ? le plus important, c’est de garder à l’esprit que le but de la salle est de créer un espace de réflexion et de motivation. A cette fin, les différents pans de murs devraient favoriser

1. Voir et comprendre ensemble le but du projet: comment allons-nous satisfaire nos clients avec ce que nous faisons?
2. Voir et comprendre ensemble ce qui est en train de se passer et comment nous surmontons les obstacles, dans le but de développer la confiance en soi et dans les autres.
3. Voir et comprendre ensemble les métriques clés pour savoir si nous progressons au bon rythme (bien évidemment, la complétion du planning du projet est une de ces métriques, mais certainement pas la seule)
4. Voir et comprendre ensemble comment nous pouvons créer les conditions de la réussite, ce qui signifie principalement savoir se coordonner avec le reste de l’organisation.

Les segments de l’Obeya

Nous pouvons par conséquent visualiser quatre sections dans notre Obeya:

1. Un Mur Client: une section dédiée au client, avec des plaintes clients, du feedback client, une analyse des préférences des clients, ou tout autre type d’élément qui peut nous donner des indications sur la manière dont notre projet va apporter de la valeur et aider notre client dans sa vie de tous les jours.
2. Un mur de A3 qui montre comment nous résolvons des problèmes centrés sur le produit: le produit (ou le service) doit apparaître au centre et de manière très visuelle, afin que chacun puisse voir exactement ce que nous essayons de construire, ie le concept, la matrice QFD, les fonctionnalités clés, et les A3 en cours, qui décrivent où nous en sommes dans notre apprentissage de la résolution de problèmes complexes.
3. Un mur de métriques: typiquement centré sur un grand planning du projet, mais incluant également d’autres métriques, telles la qualité et les coûts, pour nous assurer que nous sommes en ligne.
4. Un mur des interactions: un projet n’est jamais isolé du reste de l’entreprise, et le dernier pan de mur de l’Obeya est dédié à ces interactions avec d’autres services ou fournisseurs dont le rôle est clé. Cela permet de traiter les problèmes de coordination avec l’environnement, souvent là aussi sous la forme de A3 de résolution de problèmes, pour visualiser comment nous apprenons à surmonter les obstacles.

Cela n’est pas du pilotage de projet, c’est de la création d’espace de réflexion. Aucune de ces sections n’est supposée être exhaustive ou figée, elles sont toutes supposées être dynamiques, dans le but de créer et entretenir un esprit d’engagement collectif, et disons le mot, fun. En particulier si l’équipe est transverse. Les clients et les produits/services doivent apapraîte de manière visible et intuitive, tel un phare, un flamme brillant au centre de la pièce, dans le but de rappeler sans équivoque ce pourquoi nous travaillons là ensemble, afin que nous puissions choisir judicieusement le « comment », et être efficaces sur le « quoi »

Évaluer une Obeya

Il n’y a clairement pas une manière unique de créer une Obeya – j’en ai visité pas mal et ells sont toutes différentes. Elles sont simples à évaluer. Quand je suis dans une Obeya, je me pose les questions suivantes :

• Ai-je une vision intuitive de qui sont les clients?
• Ai-je le « feeling » du produit/service ou du résultat que les équipes cherchent à atteindre, et ai-je une vision claire des obstacles qu’elles rencontrent et de la manière dont elles s’y prennent pour les surmonter ?
• Puis-je voir en un clin d’œil où en est réellement le projet en termes de qualité des livrables, de jalons et de coûts ?
• Puis-je comprendre l’environnement organisationnel du projet et la manière dont l’équipe améliore sa collaboration, pas seulement en interne mais également à travers les barrières fonctionnelles avec d’autres acteurs clés ?

En d’autres termes, cette Obeya m’incite-t-elle à réfléchir profondément à la situation? Malheureusement, de nombreuses Obeyas sont construites à partir de modèles fournis par des consultants et dédiées au pilotage d’actions (par exemple avec des post’its), sans comprendre le contenu des tâches. Cette version dévoyée de l’Obeya atteint exactement l’opposé du but recherché, et deviennent rapidement un nouvel avatar des outils de management par la pression sur les délais et les objectifs, au détriment de la qualité du résultat. Brrrr ! Pour répondre à votre question, votre Obeya sera un espace d’apprentissage si telle est votre véritable intention. Si elle fournit un espace de réflexion et de motivation, elle créera pour l’équipe les conditions optimales de l’apprentissage, du développement vers le succès. Pour reprendre les mots de John Shook, l’équipe apprendra à devenir amie avec ses contraintes. Si l’Obeya est conçue comme un espace de pilotage de projet, les équipes pourront apprécier le temps de partage et la visibilité qu’elle procure, mais il existe une probabilité non négligeable que l’équipe se focalise à piloter des tâches plutôt que de mener une réflexion profonde sur la manière de résoudre les problèmes pour apporter de la valeur au client. Au bout du compte, votre propre attitude dans l’Obeya va déterminer son utilisation et ses résutats. Traduit de l’américain par François Lopez Source : http://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=3074

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