« From order to cash » : un processus redevenu critique

Pendant près de dix ans, l’argent n’avait pas de coût et la gestion du BFR (Besoin en Fond de Roulement) en a été profondément impactée. Les entités opérationnelles des groupes en ont profité puisqu’elles ont pu bénéficier plus facilement de lignes de trésorerie auprès de leurs maisons mère ou de leurs banques.

Depuis la remontée des taux, la gestion de la trésorerie des entreprises a repris du poids et le pilotage des impayés de plus de 90 jours n’est plus suffisant. Les directions financières se montrent désormais beaucoup plus exigeantes sur ce sujet.

L’une des pistes prometteuses et peu exploitée consiste à réduire le délai de bout en bout entre la demande du devis et l’encaissement de la facture. Les améliorations conduites dans des domaines aussi variés que l’industrie, les travaux publics, la formation ou les services montrent que les opportunités de réduction des délais sont importantes partout.

Voici comment aborder le sujet :

De quel délai parle-t-on ?

Un calcul simple permet de comparer le temps de travail nécessaire et le délai global, entre la demande du client et l’envoi de la facture. Le ratio est toujours brutal, souvent de l’ordre de 1%.

En travaillant sur ces 99% de temps disparus, une entreprise de travaux réalisant un chiffre d’affaires de 700 M€ a réduit ses délais de 7 jours et obtenu 13 M€ de réduction de son BFR. Voici comment elle s’y est prise :

Sécuriser la qualité à chaque étape

L’une des origines d’allongement de ces délais est la maitrise défaillante du processus. Lors de l’émission des devis, les allers-retours sont nombreux notamment lorsque les clients bénéficient de tarifs négociés, mal transmis à l’administration des ventes. Une observation plus précise de ces difficultés met en évidence de multiples dysfonctionnements : les commerciaux négocient des tarifs hors grille, le système d’information restitue les tarifs de façon complexe, l’information saisie dans les bases n’est pas exacte, etc.

Des difficultés identiques apparaissent dans toutes les étapes ultérieures du processus. Les éléments justificatifs de la commande ne correspondent pas au bon de commande, les commandes arriveront incomplètes, les données de facturation parviendront partiellement erronées à la comptabilité client, générant échanges de courriers et réclamations.

Chaque aller-retour est une perte de temps pour l’encaissement futur de la facture.

Donner plus de fluidité à l’organisation quotidienne

L’autre origine de l’allongement des délais est une mauvaise maitrise du « fil de l’eau ». Certaines équipes s’organisent en activités successives, générant ainsi des retards. L’absence de collaborateurs bloque certaines tâches car leur expertise n’est pas partagée ou parce qu’ils ont une forme d’exclusivité sur un portefeuille de clients. L’organisation du travail donne la priorité au courrier qui vient d’arriver plutôt qu’à la finalisation de la facture en cours de travail.

Voici autant d’exemples sur lesquels le manager peut agir pour accélérer les processus administratifs.

Passer à l’acte

Améliorer la qualité à chaque étape et travailler au fil de l’eau conduisent au lean management, sur ses deux axes : le jidoka (maitrise de la qualité) et le juste à temps (maitrise des délais).

Après avoir décidé de travailler ces deux axes, le management a compris l’intérêt du PDCA : beaucoup de problèmes très concrets ont émergé et il a fallu les traiter un à un, jour après jour. Exemple d’un PDCA : intégrer dans les documents une coordonnée GPS du chantier, en plus de l’adresse parfois imprécise, afin que l’équipe travaux ne perde pas de temps au démarrage du chantier. Le lean est la seule approche structurée qui amène à traiter à grande échelle les problèmes du quotidien.

Petit à petit, les employés ont « dompté » leur processus. Les délais ont été réduits.

Et ensuite

La réduction du BFR n’est que l’un des bénéfices obtenus. Du point de vue commercial, un processus plus rapide et plus fiable rassure les prospects et favorise le taux de transformation des demandes en vente. La réduction des allers-retours a elle un impact immédiat sur la productivité des équipes administratives. Enfin, les collaborateurs apprécient l’apaisement des relations avec les clients et avec leurs collègues.

Marie-Pia Ignace

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