Pourquoi je ne fais plus jamais de diagnostic

Pendant sept ans, j’ai été consultante en transformation. J’intervenais dans des entreprises industrielles, de services ou du secteur public. Ma méthode suivait toujours le même schéma en trois temps.

AVANT – La méthode classique de transformation

1. Le temps du diagnostic : Je sollicitais un grand nombre de personnes pour des entretiens individuels. J’analysais des données, je collectais des chiffres, j’écoutais avec attention. L’objectif : comprendre l’organisation, poser un « bon » diagnostic.

2. Le séminaire de restitution : J’y exposais mon diagnostic percutant. Je formulais clairement ce que, souvent, tout le monde savait déjà. Je m’efforçais de créer de l’impact. Et, il faut l’avouer, je réussissais : l’enthousiasme était là, l’envie de changement aussi.

3. Le lancement de groupes de travail … et des ennuis : Une fois le diagnostic bien posé, on lançait des groupes de travail. Un pour chaque irritant. Et c’est là que les ennuis commençaient… Aujourd’hui, avec du recul, je peux l’affirmer : 90 % des groupes de travail que je lançais n’aboutissaient jamais. Les causes étaient multiples : manque de consensus sur les problèmes à traiter, plan d’action trop rigide et irréaliste, inadaptation à la complexité de la situation, manque de temps, essoufflement … Le résultat était toujours le même : beaucoup d’énergie dépensée, peu de transformation réelle.

A la fin, je peux vous dire que le ratio temps investi / impact business était, dans bien des cas, catastrophique. Et j’ai longtemps porté cela comme un poids. Parce que je savais que les équipes que je voulais aider en ressortaient souvent plus épuisées qu’avant.

Puis j’ai découvert le Lean. Et tout a changé.

Je ne parle pas ici d’un Lean théorique ou dogmatique. Mais d’une démarche extrêmement concrète, fondée sur trois piliers que je considère aujourd’hui comme essentiels : Gemba, Bac Rouge, Kaizen. Un triptyque redoutable.

Ce triptyque change tout, parce qu’il inverse la logique habituelle.

- Dès la 2e heure de mission, les équipes opérationnelles découvrent un outil simple, qui agit comme une paire de lunettes : il leur permet de voir ensemble, avec précision, les endroits où elles fournissent un effort inutile, où elles compensent une mauvaise organisation par de la charge mentale.

- Dès la 1re semaine, elles mettent en place un rituel quotidien. Un temps court, structuré, sans consultant. Un temps pour :

Observer les bizarreries qui les empêchent d’avancer

En comprendre les causes ensemble

Et agir, en autonomie, pour les éliminer

- Dès le 1er mois, les dirigeants peuvent observer les premiers résultats concrets : des points de blocage résolus, des irritants qui disparaissent, une fluidité nouvelle dans le travail. Mais surtout, un espace de dialogue inédit s’ouvre avec leurs équipes. Un dialogue débarrassé des filtres habituels, ancré dans le travail réel. Ils peuvent enfin voir ce qui empêche concrètement leurs équipes d’exécuter la stratégie, et identifier, souvent avec elles, les leviers d’action les plus puissants

Et les résultats ?

Depuis que je procède ainsi :

• Le ratio temps investi / impact business a été multiplié par … 12 !
• Les équipes retrouvent de la clarté, de la concentration, de l’entraide
• Elles sortent des transformations moins fatiguées qu’elles n’y sont entrées

Et c’est ma plus grande fierté. Ne plus jamais ajouter de l’épuisement à l’épuisement. Mais au contraire, aider les équipes à retrouver de l’espace, de la maîtrise, du sens.

Sophie Lasserre

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